Menu

STORM - een spectaculair project door een Zelfsturend studententeam

Inleiding

STORM is de naam van een inmiddels afgerond project van studenten van de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Gedurende twee jaar heeft een team van ongeveer 25 studenten gewerkt aan de ontwikkeling van een elektrische toer motor. Wát de studenten gemaakt en gepresteerd hebben is bijzonder, maar de wijze waarop zij dat hebben gedaan, is misschien wel net zo bijzonder. Het idee en het initiatief kwamen van de studenten zelf en ook de uitvoering van het project is volledig zelfstandig gedaan. Weliswaar hebben zij ondersteuning van diverse kanten gekregen en zijn zij gefaciliteerd door de TU/e, maar de verantwoordelijkheid voor het project en voor de organisatie van het team lag geheel bij de groep studenten zelf. We hebben ze een beetje mogen helpen met hun teamontwikkeling en dat deden we graag(!). Want een groep enthousiaste studenten, die volledig zelfsturend een zeer uitdagend project willen realiseren is geen alledaagse ‘klant’. In dit artikel beschrijf ik aan de hand van onder andere een interview met teamlid Maartje Verhoek, hoe het STORM-team te werk is gegaan. Laat u inspireren.

Het ontstaan van het project STORM

Om te beginnen: een korte beschrijving van het project STORM.
Het begon met een droom van twee studenten van de TU/e. Zij wilden graag bijdragen aan de bevordering van duurzaam vervoer en waren daarnaast fervente motorliefhebbers. Zij vatten het idee op om een volledig elektrische toermotorfiets te ontwerpen en te bouwen, waarmee het mogelijk zou zijn om grote afstanden af te leggen. Sterker nog, de toermotorfiets zou de wereld rond moeten kunnen. Zij wilden mee doen aan de ‘80 Day Race’, een wedstrijd, die georganiseerd zou worden door een Nederlandse organisatie om duurzame mobiliteit te promoten. Een race voor elektrische voertuigen, “In 80 dagen rond de wereld”, naar het beroemde boek van Jules Verne. De wedstrijd was gepland van start te gaan in 2016.
De twee initiatiefnemers verzamelden geïnteresseerde mede-studenten om zich heen tot een team van in totaal in aanvang 26 personen, en het project STORM was geboren. Elektrische motoren bestonden er al wel, maar een motor, met een actieradius van meer dan 350 km, heel snel oplaadbaar, en in staat om in allerlei denkbare omstandigheden goed te functioneren, zo’n motor bestond nog niet. De technische prestaties die de toermotorfiets daartoe moest kunnen leveren waren indrukwekkend en vele malen hoger dan bestaande motorfietsen konden leveren.
Om het project te realiseren moest, behalve het maken van het technisch ontwerp en het bouwen van de motor, ook veel gedaan worden aan publiciteit en fondswerving. Er is dan ook veel werk gemaakt van het presenteren van het project middels bijeenkomsten, social media en (youtube)filmpjes. Die laatsten geven natuurlijk ook een veel uitgebreider beeld van het project STORM. Zie bijvoorbeeld  de volgende links:
• Het ontstaan van het project;
• De presentatie van het team en het project;
• Een overview van het project;
• Compilatie van de uiteindelijke wereldtoer.

Het verloop van het project; de uitdaging

Het team had bij aanvang een krappe twee jaar om de motor te ontwikkelen en alle voorbereidingen te treffen. Op dat moment was er nog onzekerheid over de deelname van andere teams. Er was weliswaar interesse bij andere organisaties (grote multinationals onder andere), maar er waren nog niet voldoende definitieve inschrijvingen en dat zou later ook tot uitstel van de ’80 Day Race’ leiden. Uiteindelijk heeft het STORM team toen besloten om de tocht op eigen houtje te ondernemen. Want hoewel er met regelmaat werd gesproken over het winnen van de race als ambitie, waren noch de motor, noch de race het uiteindelijke doel. Dat was om impact te hebben op de opinie over duurzaam vervoer. De betekenis van deze visie, dit hogere doel komt verderop nog aan de orde.

Zoals in de inleiding al gezegd, moest er een motorfiets ontwikkeld worden, die prestaties kon leveren die nog niet eerder waren bereikt. Het ging daarbij om zaken die terug te voeren waren op het vermogen om in 80 dagen de wereld rond te gaan, wat neerkomt op een gemiddelde afstand van 500 km per dag, over verschillende soorten wegen. Daarvoor zijn zaken van belang als actieradius, veiligheid, betrouwbaarheid, efficiency en comfort (om een lange rit vol te kunnen houden, ook op lastig terrein).

Een van de belangrijke elementen van het ontwerp van de elektrische motortoerfiets was het batterijpakket. Dit batterijpakket bestond uit 24 cartridges met elk een groot aantal kleinere batterijen, die de ‘brandstof’ van de motor zijn. Deze cartridges met batterijen kunnen als ze leeg zijn worden omgewisseld voor geladen cartridges. Daarmee is het mogelijk om de oplaadtijd tot een minimum te beperken. Door het grote aantal van de handzame cartridges was een bijkomend voordeel, dat het mogelijk was om tactisch te kiezen in het aantal cartridges afhankelijk van het af te leggen traject. Bij slechte wegomstandigheden of veel klimmen en dalen kon gekozen worden voor een beperkt aantal cartridges om gewicht te besparen.


De uitdaging voor het STORM team bestond niet alleen uit de technische ontwikkeling van de motor. Naast de technische prestaties van de motor, moest onder ander ook gezorgd worden voor een gigantische logistieke operatie. Daarbij moet je denken aan het transport van alle benodigde materialen, hulpgoederen en niet te vergeten de teamleden zelf. Daarbij ging de route door tal van verschillende landen, over zee en door de lucht. En aangezien de cartridges als gevaarlijke onderdelen worden gezien, betekende dat bijvoorbeeld dat het nodig was om kennis te nemen van alle regelgeving op dat gebied van de verschillende landen (‘van Duitsland tot Oezbekistan’).

Tot slot was er de uitdaging om te zorgen voor genoeg publiciteit en geld binnen te halen voor de hele operatie. De publiciteit was eigenlijk nog belangrijker dan alleen voor het werven van sponsorgeld. Het doel was immers niet alleen om de race tot een goed einde te brengen. Het hoger liggende doel, de visie waar de inzet en het enthousiasme van de studenten op stoelde, was om impact te hebben op de opinie over duurzaam vervoer. “Om de wereld te laten zien dat elektrisch vervoer de toekomst is.” Ze wilden daarom hun geloof en enthousiasme voor duurzame mobiliteit breed verspreiden. Zo werd er voor gezorgd, dat er onderweg op 18 plaatsen (verschillende wereldsteden die werden aangedaan) grote events werden georganiseerd. Er werd werk gemaakt van de betrokkenheid van een groot publiek door middel van de zogenaamde GRID. Dat was het netwerk van organisaties en particulieren, die hun faciliteiten beschikbaar hadden gesteld voor het opladen van de cartridges, voor verblijf en andere ondersteuning.


De organisatie van het team

De structuur
De bij aanvang 26 teamleden werkten in vier sub teams aan de verschillende uitdagingen van STORM: een sub team voor techniek, strategie, technische sponsoring/inkoop en overige sponsoring+PR. Een ‘bestuur’ van het team zorgde voor de planning en coördinatie van de verschillende sub teams. In aanvang bestond het bestuur uit 6 personen; de vertegenwoordigers uit de sub teams aangevuld met een teammanager (een van de twee initiatiefnemers) en iemand specifiek voor de financiën. Later is dat nog wat veranderd, waarover verderop meer.

De leden van het team; Afspraken over de tijdsinspanning
Bij de start werd de afspraak gemaakt dat een deel van het team een jaar lang fulltime aan het project zou werken en een ander deel parttime. Na het eerste jaar zou dan geswitcht worden: de parttimers zouden fulltime gaan werken en andersom. Op die manier zou de studieonderbreking voor iedereen niet meer dan een jaar hoeven te zijn en de betrokkenheid toch zo groot mogelijk. Die afspraak is ook inderdaad uitgevoerd.
Toch zijn er in de loop van het project zijn ook afvallers geweest.
Maartje Verhoek daarover: “ik denk dat de mensen die afgevallen zijn, deels zich niet helemaal thuis voelden in het team, deels te veel andere dingen aan hun hoofd hadden om de grote hoeveelheid tijd er in te stoppen die er verwacht werd”.
Een natuurlijke teamdynamiek lijkt herkenbaar. Kort na de start vielen enkelen af en net na het switchmoment. Dat zijn de momenten waarop de normen van het team zich ontwikkelen en duidelijk wordt wat de verwachtingen zijn en of je dat als teamlid op kunt brengen. Iedereen heeft daarin zijn eigen keuze kunnen maken.

Van wie is STORM eigenlijk?
Het project STORM paste in de traditie van studententeams die een nieuw voertuig of iets dergelijks ontwikkelen. Dat gebeurt in het algemeen in het kader van de studie en onder de vleugels van de universiteit. Het bijzondere van STORM was echter, dat het initiatief volledig bij de studenten zelf lag. Het team kreeg faciliteiten, maar was toch ook volledig zelfstandig en zelfbepalend. Op enig moment tijdens de begeleiding van de teamontwikkeling kwam de vraag: wat als het team er niet uit komt en uit elkaar valt, van wie is STORM dan eigenlijk? Daar leek op dat moment geen antwoord op te zijn.

De ontwikkeling van het team

Investeren in ‘elkaar leren kennen’
Terug filmend wat ze gericht hebben gedaan, aan de ontwikkeling van het team, stelt Maartje Verhoek:
“Ik denk vooral in het begin, elkaar beter leren kennen, dus samen een keertje naar de kroeg of samen een keer naar een feestje. We gingen ook al vrij snel op een teamweekend met een ontspannen programma. We hebben dus eerst echt gewerkt aan het bondingsproces, überhaupt elkaars namen leren kennen, en een beetje weten wat ieders achtergrond is. Later is dat gecontinueerd in de vorm van een activiteitencommissie, die specifiek leuke activiteiten organiseerde buiten de tijd die je hier met elkaar in het hok  werkend aan het project, doorbrengt. Dat was ook met het idee, straks ga je met elkaar 80 dagen weg, dus beter ken je elkaar nu alvast maar goed en daarvoor is het wel de bedoeling om elkaar in verschillende settingen mee te maken”.


Gezamenlijk de visie aanscherpen en doorleven
Op enig moment, niet lang na de start, zocht het team begeleiding bij zijn team ontwikkeling. Met het model van Fry (zie afbeelding 3) gaven we ze  inzicht in de  belangrijkste condities voor effectief teamwerk. Aan de hand daarvan maakten de teamleden een gezamenlijke diagnose van wat al goed ging en wat beter kon.



In een volgende teamsessie is toen onder andere gewerkt aan het doorleven van het gezamenlijke doel. Ieder teamlid kreeg ter voorbereiding de opdracht om zich een voorstelling te maken van zijn of haar beleving van een succesvol STORM-project. De opdracht luidde samengevat: “Het is ruim twee jaar later. Je staat in de kroeg met nieuwe vrienden en vertelt enthousiast over het succes van project STORM. Ze vragen je hoe het project precies is verlopen en wat het jou persoonlijk gebracht heeft. Wat is je verhaal? En zoek daar een afbeelding bij”.
Ieder maakte zo zijn eigen droom van het project, inclusief wat het persoonlijk zou opleveren, wat het zou kosten, enzovoort. Het begon met de droom van de twee initiatiefnemers, maar na de vorming van het team waren er 26 studenten, ieder met een eigen droom en eigen reden om mee te doen. Dat kon variëren van het bouwen van een motor, een wereldreis maken, iets gaafs ondernemen of de wereld verbeteren. Al die dromen werden gebundeld tot een gezamenlijke visie. Vrij verwoord: “Aan de hele wereld laten zien hoe vet elektrische mobiliteit kan zijn. Dus het bestaande imago van e-mobility verbeteren”. En dat gingen ze doen door met een volledig elektrische motor in 80 dagen om de wereld te gaan. Daarmee werd de droom van de initiatiefnemers, meer en meer een gezamenlijke droom en groeide het commitment. Door het horen van elkaars verhalen leerde men elkaar en elkaars motieven bovendien weer beter kennen.

In de beginfase werd veel energie gestoken in het doorleven en formuleren van de gezamenlijke visie. Dat bleek nog eens van grote waarde, toen halverwege het project de organisator van de ’80 Day Race’ de wedstrijd uitstelde, omdat er te weinig deelnemers waren. Voor STORM werd het meedoen aan (en liefst winnen van) de ‘80 Day Race’ vrijwel onmogelijk en in ieder geval een groot probleem vanwege het lange uitstel. Het bindend ideaal, het hogere doel voor de teamleden was echter altijd geweest: bijdragen aan duurzaam vervoer. En als visie was geformuleerd: Impact hebben op het imago van elektrisch vervoer, later verwoord als: “Show the potential of E-mobility to the world”.
Deze visie bleef overeind, maar in plaats van meedoen aan een georganiseerde race werd de tocht op eigen houtje georganiseerd, nog steeds in 80 dagen en met nog steeds het beoogde  resultaat.

Tussentijdse mijlpalen zorgden voor druk op de ketel
Gedurende het project is blijvend gewerkt aan de visie en de vertaling hiervan in concretere (tussen)doelen. Op verschillende momenten werd steeds een belangrijke mijlpaal gezet. Dat was om aan een breed publiek en sponsoren te laten zien waar het team mee bezig was. Om zo vertrouwen te creëren en sponsors enthousiast te krijgen en te houden. Bij zo’n mijlpaal moest dus heel veel op tijd af zijn. De resultaten van de sub teams kwamen dan samen. In de aanloop naar een mijlpaal was er dan wel veel stress, omdat sub teams van elkaar afhankelijk waren en op elkaar zaten te wachten. Maar uiteindelijk leidde de druk op de ketel van de deadline wel tot goede prestaties. “Het gaf extra strubbelingen zeg maar en conflicten. Maar uiteindelijk waren die conflicten wel goed. En uiteindelijk stonden we er dan bij de presentatie bij zo’n mijlpaal ook wel ontzettend trots, en we stonden er ook echt als 1 team”.
Belangrijke mijlpalen in het project waren:
• De presentatie van het team en de teamambitie;
• De onthulling van het technisch ontwerp (design), met onder andere het kenmerkende batterijpakket als opvallende feature;
• Maken van een prototype. Dat was in november 2015 klaar. Het was de eerste elektrische toermotorfiets, die de naam STORM Pulse kreeg. Het prototype werd gebruikt om te testen en de onvolkomenheden op te sporen en te verbeteren;
• Tot slot werd in juli 2016 de STORM Wave gepresenteerd. Daarmee werd op 14 augustus 2016 vertrokken om in november vanuit Parijs de laatste etappe in een grote stoet van volgers met andere elektrische voertuigen te eindigen.


Aanscherpen van de rollen: wat verwachten we van elkaar?
De rol- en taakverdeling was al in een vroeg stadium sterk bepaald door de indeling van de teamleden in de vier sub teams (later teruggebracht naar drie sub teams). Die indeling was natuurlijk vooral op basis van de kennis en affiniteit van de teamleden met betrekking tot het betreffende onderwerp van het sub team.
Gaandeweg is deze taakverdeling vloeiender geworden. Maartje Verhoek hierover: “Het is niet meer zo heel hard van: je zit in dit sub groepje, dus je doet dat, maar het heeft allemaal een beetje overlap nu. En iedereen doet ook meer wat hij zelf ook leuk vindt, of beter: waar hij zich comfortabel bij voelt. Maar iedereen voelt ook de gezamenlijke verantwoordelijkheid. Of het efficiënter is weet ik niet, maar voor iedereen is het wel leuker, omdat we nu iets meer diverse taken doen. Het loopt trouwens ook soepeler. Het is in ieder geval niet meer vergaderen om het vergaderen, elke keer is het eigenlijk alleen maar ‘to do’s’ afspreken en weer door”.

In de rolverdeling binnen het bestuur is de verandering in de loop van de tijd iets groter geweest. Met name de rol van teammanager is op een gegeven moment vervallen.
Toen op enig moment de samenwerking binnen het bestuur stroever liep is er volgens het model van Fry gekeken naar de rollen, of er gelijke beelden waren over de inhoud en toegevoegde waarde van een rol en of de rollen goed vervuld werden. Over de rol van teammanager bleek eigenlijk niet nagedacht. “We hebben de rol van teammanager, omdat alle studententeams hier een teammanager hebben. Het idee is blijkbaar dat je 1 aanspreekpunt moet hebben”. Duidelijk was inmiddels dat een teammanager als een soort teamleider en als ‘Het’ aanspreekpunt helemaal niet paste bij het STORM-team. Dat had zich ontwikkeld tot een team met gedeeld leiderschap. Mede door de strubbelingen binnen het bestuur was er in het team geen vertrouwen in iemand in een aparte rol van Teammanager. Maartje: “Wij besturen nu met  4-en als vertegenwoordigers van de sub teams en dat heeft het vertrouwen. Als díe vertegenwoordigers iets zeggen, dan is daar over nagedacht. Ze worden vertrouwd, want ze werken hier tot ’s avonds laat met hun sub teamleden, dan zal het wel goed zijn”.

De lessen voor teamontwikkeling?

Het is natuurlijk kort door de bocht om op grond van het succes van dit team algemene conclusies te trekken over de condities voor succesvolle teams. Maar voor dit geval lijken twee belangrijke factoren er wel uit te springen: Het belang van een gezamenlijke droom en investeren in elkaar leren kennen.

De gezamenlijke droom; blijven werken aan de teamvisie
In de beginfase is veel tijd besteed aan het ontwikkelen van een gezamenlijke teamvisie, een gezamenlijke droom. Die is uiteindelijk verwoord met: de mogelijkheden laten zien van elektrisch vervoer en zo bijdragen aan de bevordering van duurzaam vervoer.
Maar ook gedurende het project waren er momenten dat opnieuw geïnvesteerd moest worden in de visieontwikkeling. Zo stagneerde de ontwikkeling van een nieuwe motorfiets een tijdje, omdat er even geen einddoel was toen de ‘80 Day Race’ werd uitgesteld. Opnieuw moest de visie geconcretiseerd worden. Maartje: “Er werd opnieuw in kleine sessies en grote sessies samen gezeten: wat vinden we er nu eigenlijk van, wat hebben we nou voor opties, moeten we vasthouden aan die 80 dagen? Moeten het er 100 gaan worden? Want dan kunnen we veel leukere dingen gaan doen? Moeten we een paar rondjes Ring Eindhoven doen, is dat al genoeg? Alle opties kwamen weer voorbij”. Bij de ontwikkeling van de visie werden ook de panelleden geraadpleegd, externe deskundigen, onder andere van de TU/e.
In het model van Fry is het belang van dit gezamenlijk doel cruciaal. Het bespreken en doorleven van de visie en blijvend aanscherpen is van belang voor:
• Het commitment van de teamleden;
• Creëren van energie;
• Geven van richting aan de activiteiten;
• Leren kennen van elkaars motieven, zodat er ook begrip kan ontstaan voor verschil in inspanning of mogelijkheden bijvoorbeeld


Investeren in elkaar leren kennen; een vriendenclub kan goed werken
Dat onderling vertrouwen een belangrijke voorwaarde is voor effectieve samenwerking is een open deur. (Volgens Lencioni, 2009 begint het daar eigenlijk mee: zonder vertrouwen worden conflicterende visies onvoldoende uitgesproken en ontstaat er onvoldoende diepgang en betrokkenheid bij teambesluiten). Maar hoe je tot dit vertrouwen komt, is minder een open deur. Elkaar als persoon beter leren kennen kan daar aan bijdragen. Het STORM team heeft hier erg veel in geïnvesteerd.
Maartje Verhoek: “Veel mensen denken dat je binnen het werk vooral geen persoonlijke banden op moet bouwen, want dan kun je veel betere beslissingen maken. Uiteindelijk denk ik dat het veel beter is, in ieder geval in ons team, om juist meer persoonlijke banden te hebben, en juist soms iets emotionelere beslissingen te maken. Uiteindelijk is dat waarom het team nog doorgaat, en waarom het zoveel energie geeft. We halen er door de onderlinge relaties ook veel plezier uit”.

Afscheid hoort er ook bij.
Zo is het STORM team ook min of meer een vriendenclub geworden. Niet iedereen voelde zich daarbij thuis natuurlijk. Er zijn ook mensen afgehaakt. Vaak al snel, omdat men zich niet zo thuis voelde, soms ook later. Het is zeker ook niet altijd makkelijk gegaan in het team. Zo kwam het besluit om de tocht op eigen houtje te organiseren en niet uit te stellen niet zonder pittige meningenstrijd tot stand. Dit heeft samen met de strubbelingen in het bestuur ook geleid tot afscheid van een van de teamleden dat niet vrijwillig was. Daar is uiteindelijk ook de (morele) steun van de TU bij nodig geweest. Het blijft het lastigste dat er is voor een zelfsturend team: zelfstandig problemen oplossen als daarvoor ‘personele interventies’ nodig zijn. Maar soms hoort dat er ook bij. En hoewel het best lang heeft gesleept, heeft het team het uiteindelijk opgelost. Na verloop van tijd zijn het onderling vertrouwen en het enthousiasme hersteld. Het team kan terugkijken op een bijzonder leerzaam en succesvol project. De drang om te willen slagen in de droom en de noodzaak om daarvoor te blijven presteren was daarvoor bepalend. De drang om te willen slagen in de -goed doorleefde- droom en de noodzaak om daarvoor te blijven presteren waren daarvoor bepalend.

Literatuur:
• Fry R., Dynamics of groups that execute or manage policy, in R. Payne, C. Cooper (red), Groups at work, Wiley 1981
• Lencioni, P. De vijf frustraties van teamwerk, Business contact, Nederlandse vertaling 2009.